从技术走向管理：带来哪些角色转变与挑战

一、从技术到管理

1、从技术转到管理的优劣势

（1）优势

1、内行领导内行，容易服众
不像是有些从其他行业直接空降过来的领导，对于技术一窍不通，团队的程序员会很累。

2、容易把控具体技术问题
这正是技术人员擅长的领域。

3、逻辑思维能力强

4、理性

5、单纯，原则性强

（2）劣势

1、缺乏人际沟通技能
正是因为技术人员以前更专注于具体技术问题，跟人的沟通太少了，缺乏这方面的经验。

2、不善于从大处着眼
当出现一个技术问题，技术人员通常只会着眼于具体问题，具体的影响、替代方案、以及整体的协调工作反而落下了。更别说从项目甚至公司的角度来思考问题了。

3、形象思维能力弱

4、视野不开阔

5、缺乏变通

2、刚转岗容易犯的几个问题

1、以为自己都搞得定，无法从救火队员的角色中走出来
所有的事情并不是要亲力亲为了，因为你已经不是一个人了，你是一个团队。更细节的事情需要交给团队成员去做，你需要把控全局而不是继续做一名救火队员。

2、以为团队成员的水平、自驱力和自己在一个水平上，过于放置不给任务。
用人不疑，疑人不用。把一个任务要放心的交给自己的团队成员，这很重要。因为你不可能事事做到亲力亲为，即使再不放心，那也可以随时叮嘱、问问进度。

3、以为自己十分了解队员的需求，在培养团队技术氛围中，忽略队员的实际想法。
培养团队，总体来说就是提升团队整体的战斗力。每个人的认知不一样，你认为的基础问题，别人不一定能明白。
“我已经说的这么明白了，你怎么还不懂呢？”这句话的杀伤力其实很大的，你懂的别人未必会懂。

知识的诅咒：指的就是一旦我们自己知道某样东西，我们就会发现很难想象不知道它的时候会是什么样子。我们的知识“诅咒”了我们。对于我们自己来说，同别人分享我们的知识变得很困难，因为我们不易重造我们听众的心境。

技术要解决的是具体问题，相对更容易简单直接的看见结果。甚至我们可以有很多指标去量化，尽管有些指标不合理，但也是一种衡量的方式。

管理有时候不会马上立竿见影，他不会像代码一样能否运行一样那么直接。
管理的价值就是在有限的资源下达到既定的目标。

3、最大的变化：不再是一个人单打独斗

基于技术人员的特点通常会遇到以下几种情况：
1、关键任务亲自动手才安心
总感觉下属活干的慢、干的不好，总感觉不如自己亲自操刀来的安心。
其实这是很正常的感觉，因为正是因为你的优秀，才会被提拔为管理者。关键点都自己亲自操刀，团队成员是无法得到成长的。
你要做的是合理安排团队成员的工作、及时检查他们工作完成的情况，而不是事事都冲锋陷阵。

2、领导总不满意任务结果
不要着眼于具体的事情，不要继续着眼于核心代码、关键问题点、重大bug。
项目进展、里程碑、整体把控才是你应该做的。

3、管理类的书也看过不少，似乎没啥用
每个人经历的、目前的处境都不一样，每一本书也都是有背景前提的，并不一定适合你的现状。也并不一定适合一线管理者，可能适合中高层或者老板。

4、感觉下属老跟自己过不去
自己分配任务，不问的话他也没什么反馈。那很有可能是你们在做无效的沟通和不合理的安排。
要明白每个人的擅长和不擅长之处，了解团队的短板、长处在哪里。

你要做的是：
1、改变思维/习惯
根据不同下属的能力和擅长点，来分配任务。

2、重新分配时间
你的时间不再是100%用于处理具体事情上了。
需要花费30%-40%的时间来考虑整个团队的问题，方向、战术、建设、文化。

3、提升管理技能
首先懂得管理的基本知识，多跟上级去学、多自我复盘。

4、警惕：一开始不要把“人”过早的介入到“事”

人的因素变数太多：
因为家中琐事、健康原因等等，会有不同的心情、体能、精神状态等。
当一个人之前勤勤恳恳的工作，突然有几天工作不在状态、经常出错，或许领导就会猜疑：是不是找好下家了？其实，也有可能是因为身体的原因或者家里的事情让自己没有那么多的精力。
而这个时候，一旦这个人出现了问题、掉了链子，那么就会对项目的进度可能造成影响。

对于管理者来说，要先把事和人分开。

运用合适的做事方法论，确定好目标、里程碑、责任人等关键项后，通过不断对团队成员激励、辅导、反馈，最终促成目标的达成，这就是管理的两面性。
里程碑是要有指标的，什么标志性情况出现代表着里程碑达到了？

5、如何完成角色的转变？

一个被管理者到管理者，这种角色上的转变，是要做好心理准备的。
不同的角色，定位不同，职责自然不同。

（1）飞轮效应

为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须花很大的力气反复的推。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会合成为推动力的一部分。这时你无需再费更大的力气。飞轮依旧会快速转动，而且不停的转动。一旦体系能够彼此支撑，那么它的运作就会变得越来越容易。

这意味着，角色初变的时候，刚开始确实会很难、甚至推不动，但是不要气馁。直到某一天的某个节点，飞轮慢慢的就会转的越来越容易。

（2）乾卦

潜龙勿用
出自易经乾卦，初九爻的交辞。
潜的阶段，就像春天，种子刚刚落地，要萌芽，要扎根，这个阶段不要追求快速生长，会有后遗症。要潜下来。身份和角色的转变不会那么容易，万事开头难，也是这个意思。

（3）事：一切以团队目标为优先

失落感上升：
自己无法实时地掌控任务的进展，原本自己完成有100%信心能够完成目标。推动团队去做是通过每个人的努力来达成结果，而每个人每天的状态都不一样，己每隔一段时间才能收到进度信息，这其中很多因素都会导致任务失败。

成就感下降：
因为再也无法体会到某个技术难题被攻克时，自己目标达成的那种快感，而且现在以完成团队目标为先，所以完成任务的成就感就会下降。

所以，你需要从你的团队小伙伴中“汲取”成就感。
他们的成功就是你的成功，同时你也要适应这样的反馈节奏，才能不断去纠偏。

伙伴解决问题慢，那又何妨，他行的（相信他）。
组员做不了决策，那就帮助组员做决策（引导他，因为你作为领导者经常参加一些上层决策会议，自然知道的事比组员多，更容易做一些决策）。
引导大家去正确的做事，做正确的事。

（4）事：学会合理的任务分配

分析任务；
拆解和整合任务；
优先级整理。

从项目管理的角度去看，分配好任务才能更好地达成目标。

更好的完成目标，才能实现团队价值。

（5）人的层面

注意新老搭配：
促进人员梯队的形成能够很好地应对团队内的突发情况，需要培养或者设置好人员梯队，而不是把重要的工作只集中在某几个人身上（对没有接触重要工作的人心理会不平衡，并且如果这几个人离职就会有很严重的风险）。
团队人员流失和扩张很正常，要思考如何让新人能够快速融入和成长。

授权与监督：
你一定要学会放权信任实际操作的小伙伴，让他们具有决策权。
真正牛的管理者，是自己离开了这个团队之后，团队并不会有很大的变化，并且仍然能够持续进步下去（这需要管理者有很强的心态和管理能力，懂得培养新人）。

6、成为管理的几个阶段

第一个阶段：仍然是冲在一线，解决一线问题。
因为你觉得，有那个跟组员解释的时间，自己都把事情解决了。并且组员解决事情的速度还不一定有你快。
这样的结果就是，没有人能够承担责任了，最终的疑难杂症仍然是由你来解决，因为组员觉得你不信任他，并且觉得你愿意做这些事。
最后发现不是你给组员安排工作，而是组员给你安排工作了。

第二个阶段：慢慢熟悉管理的节奏了，开始帮助组员做一些更加复杂的决策了。
虽然组员可以做一些决策了，但是更多的是依赖你的决策。
一些沟通、协调的工作，组员认为这些事就应该你来做。
这种现象就是，组员过度的依赖你个人。
组员做一些具体任务，你来做一些管理、协调的工作，似乎看起来是各司其职，但是一旦你不在，很多事情就推进不了了。
这一阶段，看起来是团队无法离开你，同时也会让你有一些成就感。但是这代表你根本没有什么管理能力。
不要觉得将决策能力交给组员，是“教会徒弟饿死师傅”，觉得“他们都行了那我怎么办？”，他们都行了恰恰体现出你的能力。

第三个阶段：有意识的培养团队沟通协调能力。
引导团队去“做正确的事”和“如何正确的去做事”。
鼓励个人成长，只把控关键节点。
有句话说得好：“不聋不瞎，无法当家”。当你看到组员一件事明明会做错的时候，不要过多干预，要能够克制，你说了他就会过度依赖你。
团队形成良性循环，即使你出差很久团队依然正常完成工作。

但是很多人做到第二个阶段就不敢往下做，做到第三个阶段。
因为很多企业老板，很容易的会看到第二个阶段的管理者的付出，但是很难看到第三个阶段管理者的付出。
其实迈出第三个阶段的管理者，需要很大的勇气，以及离不开老板的支持。
中层领导或许做到第二个阶段，就可以保住自己的饭碗。但是一旦达到第三个阶段，恐怕领导会觉得，有没有你都无所谓了……
所以，想达到第三个阶段，确实是需要一定的勇气、运气和成为一匹被伯乐欣赏的千里马。

7、管理技能提升：PDCA原则+复盘

（1）PDCA环

目标、计划/考核、激励/辅导、反馈
当我们面对人或者事的时候，一定要先设定一个够得着的目标，确定目标后完成分析、拆解、整合、优先级排序的动作，再之后就能制定出一个计划，而这个计划会按照“PDCA 环”去循环。

（2）SMART原则：确定目标

Specific，具体的，要用具体的语言表达你的诉求。
Measurable，可衡量的。你的目标应该要有可以衡量的数据指标作为达成依据。
Attainable，可实现的。你所设置目标的难易程度应当适中，是一种你暂时达不到，但是跳一跳够得着的目标。
Relevant，相关性的。你的关键绩效指标应该与你的其它目标是相关联的。
Time-bound，有明确期限的，目标的时间限制。

无论面临什么样的问题，为你自己或者团队设置一个明确、可量化、可达成、有相关性、有时限性的目标，都会在很大程度上帮助你所解决面临的问题。

SMART原则是管理学大师彼得德鲁克总结的关于目标管理的一套很经典的理论，也很实用。
但是一定要注意。很多时候那些个你引以为豪的成功经验，可能恰恰正是你没有取得更大成就的绊脚石。

SMAT原则要求我们提出的目标是可实现的，属于那种跳一跳够得着的目标。
这种做法特别的回应现实，先看看你有什么，再看看你要什么。
在这个大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼的时代，已经很难允许我们一步一个脚印稳扎稳打的让企业走上巅峰了。
因此，极度建议保有这么一种创造性思维。
先看看你要什么，再去匹配你有什么。

（3）复盘：最有用的方法论

回顾目标：
有一个明确的目标很重要，有目标复盘的时候才能回顾目标，来判断是否达成了你想要的结果；

评估结果：
要针对事而不是针对人，客观看看待事情的完成度和效果；

分析原因：
分析阻碍任务完成是客观原因还是主观原因，是人为原因还是不可控的原因；

总结经验：
最简单的办法是，总结经验之后再去思考如果这个任务再来一遍你能不能完成得更好。

二、完成角色的转变

1、情绪沟通

国人其实不擅长谈论情绪，我们一直以为表达情绪不太好。
中国文化很多都是讲的，将人的情绪藏起来，比如说心如止水、波澜不惊。

每一件事都不是客观存在的，做的每一件事都是偏好与选择的结果，跟执行者息息相关。
很多时候，一个人提出一个方案，我们争论的除了方案的可行性以外，还在争论每个人对方案的偏好性。
也就是说我们平时说的对事不对人，可能是一个错误的想法。

也就是说，不管什么事，都是需要跟人沟通。

但是，不要试图改变任何一个人的想法，没有人喜欢被改变，哪怕他是错的。
每个人脑海里既有的想法、存在的观念和立场，这些都是在过去生活经验中无数偏好与选择的结果。如果试图改变别人的想法，这就意味着对人发出了挑战，就会被认为自己过去的经历都是不正确的、是要被人修正的。

当一个人说：“你说的好有道理啊”。
其实，本质上并不是我说的有道理，而是这个观念一直在你脑海中，只不过被我说出来了，被我启发了，然后想通了而已。
如果我说的话与你的认知不同，就会发生对抗。
所以，当你觉得一个人说的有道理的时候，不是他讲的有道理，而是你心里的东西被激发了。

当你在否定一个人的行为、做法或者想法的时候，他第一反应并不是思考是不是自己真的不正确，而是在思考反例，在思考如何反驳你。

2、沟通技巧：全责权句式

人脑是个很神奇的东西，基本上被禁止的事大家都想去尝试一下；被反驳的事大家第一时间想的都是如何去反驳你。
比如说有个同事说：你这样写代码太乱了，以后生产出问题排查很难，应该怎样怎样写……
你第一反应一定是，考虑如何反驳他，考虑之前生产出了问题是怎么很轻松的排查到问题的。
而且，说教是一种很低效的沟通方式，很难解决问题。沟通的初衷是为了解决问题，而说教恰恰是很低效的方式。

改进方式：
（1）把“你应该”改成“我需要”
“你应该这样做、你应该体谅我、你应该跟我汇报的、你应该将需求描述的再清楚一点”，这种就是说教式的沟通，仿佛你不这样做你就是错的。
“我需要你能陪陪我、我需要你完成一份方案、我需要你将需求描述的清楚一些”，当你提出“我需要时”，选择权在你的身上，你可以满足也可以不满足，想不想做取决于你。

（2）把“你为什么不”改成“你为什么要”
你说“你为什么不……”的时候，得到的答案一定是为什么“不”的原因，等于帮他复习了一遍为什么“不”的理由。
你说“你为什么要……”的时候，他就会自己去分析、找原因。

3、没有人喜欢不知情

有些时候，我们在进行沟通时，以为对方知道的越少越好。因为信息知道的越多，那么这个人就会自己做判断，我们就无法把控沟通的结果了。

答案是不对的，因为没有人喜欢不知情，而且他不知情的时候，但是他知道你有很多事没告诉他，掩盖不了的。
而且，一个人在不了解状况的时候，很少会去乖乖的配合。

你告诉别人他不知道的部分，这是最简单的说服方式。

4、所有人都希望有退路

“没关系，你随时可以反悔”，这句话非常有说服力。
就像你买东西，商家承诺不满意全额退款的时候，你更容易去下决定。

所以，跟人聊天的时候，一定要给人留有退路。这样是为了更容易达到你的目的。

5、关键对话（一本书）

人类学中，当愤怒或者紧张的时候，血液会流向四肢，用于打或者逃，这是自古以来基因决定的。所以紧张或者愤怒的时候，大脑通常会一片空白。

（1）关键对话的特征

1、对话双方的观点有很大的差距（比如说争执、说服某人等）；
2、对话存在很高的风险（面试、求婚、谈判、要求加薪），并且你极力想要促成；
3、对话双方情绪激烈（叛逆子女、下属生气、客户投诉）；

（2）关键对话出现了需要怎么办？

1、关注你的真实目的，从“心”开始，学会确定目标（自己或对方达到的目标）；
首先要调整自己的心态，生气的时候不要去谈话，生气的时候智商为0，因为你唯一能控制的人只有自己。

2、注意观察，判断对话氛围是否安全；
当对话某一方出现对抗心理，就会一直互相对着干，初衷就会越来越违背，很难达到最终的沟通目标。

3、保证安全，让对方畅所欲言；
当对话出现危机时，双方有点控制不住情绪，可以让对话暂停一下。
这个世界没有对错，只是角度不同，对错只是站在我的观点，在我既往认知中判断出这件事是对还是错误，但是事实未必如此。

4、控制想法，学会在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话；
有时候仔细想想，是对方惹你不高兴了，还是你自己跟你自己过不去呢？如果对方觉得你不尊重他了，那就可以道个歉；如果对方觉得你语气不好了，那就考虑改善一下语气。
当你不好好跟人说话的时候，别人一定不会好好跟人说话，你对人家不尊重，人家就一定会对你不尊重。

5、陈述观点，学会循循善诱；
关键对话，一定是带着目的的。
综合陈述法：可以在关键对话中陈述自己的观点，做到循循善诱。事实是最不会引起争议的内容，从事实谈起可以让你的对话提供一个特别安全的出发点。
表达出，不管对方与你的观点有多么不同，你都愿意洗耳恭听。

6、了解动机，学会帮助对方走出沉默或暴力状态；
做好倾听的准备，说教式的沟通毫无效果。
询问对方的观点，表明你很有兴趣了解对方的看法；确认对方的感受；重新描述对方的表达，表明自己不但理解而且非常鼓励对方的看法；主动引导，对他们的想法和感受做出大胆猜测，比如：你这样想是不是担心出现这种情况呢？或许会猜中他真实想法。

7、开始行动，学会把关键对话转变成行动和结束。
谈话结果进行落实。

6、暴力沟通

1、道德评判：
如果一个人的行为不符合我们的价值观时，就会被我们看作不道德。
比如，我开车时想加塞别人但是不想别人加塞我，谈恋爱时想让对方付出多点自己付出少点等。

2、进行比较：
比如，某某明星挣钱多，网红挣钱多，和闺蜜比男友，比孩子成绩等。

3、回避责任

4、强人所难：
对别人的要求暗藏威胁。

暴力沟通往往会把事情搞得特别遭，甚至不如不沟通。

7、非暴力沟通（一本书）

四要素：
观察、感受、需要、请求。
“我观察到……我感觉……是因为……我请求……”

区分观察和评判：观察是不带任何个人色彩的陈述；对某些事/人贴了标签就是评价。
比如：你脾气很暴躁/你今天发了三次脾气。今天天气很冷/今天气温是2-9度。你总是迟到/你今天迟到了30分钟。

感受表达的是受伤、害怕、喜悦、开心等等。

具体的需要和请求。

三、带来新的挑战

1、制度

（1）避免立制度

凡是制度都会有漏洞，而且这个漏洞都会被利用。
制度并不能帮你解决问题，而且可能会产生新的问题。
制度会让大家变得不作为。
制度会让员工变得心安理得（即使错了，也有可能符合制度，比如迟到罚款）。
制度可能会让结果变得更坏。

所以，日常管理工作中，制度不要轻易的去立。当问题出现时，要首先考虑的是解决问题，而不是草草的出台一个规定或制度。

（2）如何做制度

不上贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民不乱。
是以圣人之治也，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，恒使民无知、无欲也。
使夫知不敢、弗为而己，则无不治矣。

这段话的核心是：真正的治理不是依靠外在的规范（如表彰、禁令），而是通过 “去甚、去奢、去泰”（第二十九章），即去除极端、奢侈与过度干预，让百姓在满足基本需求的基础上，回归自然本性，实现 “自化” 与 “自正”（第五十七章）。老子的智慧，本质上是对 “人性自然” 的尊重，对 “简单生活” 的推崇，至今仍为反思现代社会的欲望膨胀与治理困境提供了深刻的哲学视角。

大家可以想一想，从上一家公司离职的原因，是不是除了钱以外，基本都是对公司的氛围不满意、对团队的Leader不认可、对公司文化的不认可？

定期强健体魄；有明确的升职标准；减少“部落效应”（你们产品、我们技术、你们部门……）；不要用“末位淘汰”；每一个项目养成复盘的习惯；

（3）制度什么时候用

制度在制定的时候，一定是严厉禁止，坚决不可以的（红线）。

制度是不会让团队成长的。

2、温和or严厉

（1）玩具屋试验

略，自行查询。

试验证明，温和和严厉对于控制违规这一方面，效果其实是一样的。
但是严厉的领导，控场效果好，大家比较安静和严肃；温和的领导，控场效果差，大家比较随和放纵。
从长期效果来讲，严厉=反向鼓励，有一天你的严厉不在的时候，所有人都会去做之前严厉禁止的事情。

所以，当需要控场的时候，需要严厉。比如地震、火山爆发、当晚上线、处理紧急情况等紧张情况。
但是长期的工作环境，还是温和为主。因为温和可以培养人的优点。

如果一定要进行惩罚的话，要用最低限度惩罚，处罚越轻越好，生效了就可以了。

玩具屋试验总结：
1、严厉和温和在制止违规方面无差异。
2、严厉的控场效果最好。
3、从长期来讲，严厉等于反向鼓励。
4、温和民主才能培养人的优点。
5、如果真的启用惩罚机制，使用最低有效性原则。

不要把团队搞得死气沉沉的，毫无活力！

3、流程的制定

流程的出现是为了解决问题的，而不是制造问题的。
任何一个流程，都需要不断地制定、调整、修正。

（1）原则

原则：明确目标、责任到人、检查复核、降低成本、全员共识。

由简入繁：
可以先制定一个最简单的流程：TODO -> IN PROGRESS -> REVIEW -> DOWN
然后在这个基础上，不断地进行完善和修正。

明确目标：做流程的时候要明白解决的问题，没有问题的话别定流程。
责任到人：每个流程节点都有负责人。
检查复核：制定检查点。
降低成本：流程不能提高沟通成本、学习成本。
全员共识：所有人都认同和接受这个流程。

（2）制定流程

1、研发环境的统一。
新入职的同事，要快速开通相关账号、环境。

2、流程规范。
责任明确，高效对接。

3、代码管理。
GIT、分支规范、审核review机制。

4、项目进度管理。

5、测试流程。
开发环境、测试环境、预生产环境、生产环境。

6、持续集成持续发布。
发布流程，确定开发、测试、上线日期。
CICD流程自动化。

7、知识共享。
经验沉淀，支持快速查询和检索，知识分享。

（3）项目管理流程

启动项目 -> 项目计划 -> 项目执行 -> 项目监控 -> 项目收尾

启动项目：
1、收集需求。
2、需求分析，根据需求产出原型图。
3、需求评审，讨论需求的可行性、合理性。
4、技术评审，按需进行技术评审，讨论需求的解决方案、技术评估。
5、立项书，项目正式立项，规划项目周期、确认投入的资源、成本、目标、主要功能、验收标准等。

项目计划：
1、任务分配，考虑时间合理性。
2、项目计划会、周例会，指定开发任务和下周计划。
3、时间计划，开发人员评估开发时间、任务拆解。

项目执行：
1、项目录入，比如录入禅道、跟踪统计督促等。
2、前后端配合，不要卡流程、卡接口，自己分配好开发时间。
3、转测流程，自测通过、业务流程完成，进行测试流程。
4、测试流程，编写测试用例，至少两轮测试，编写测试报告，修改bug。

项目监控：
1、项目经理每天跟踪项目进度、项目情况，及时处理开发过程中出现的问题。
2、进度汇报，每日例会，日报周报。

项目收尾：
1、产品验收，产品根据测试用例验收，判断是否符合。
2、发布流程，发布上线，考虑周三周四发布。
3、项目复盘，组织项目成员开复盘会。

4、项目管理三要素

如果项目管理中有拿不准的事，列出所有的问题、优劣势，大家一起评估。

四、最重要的领导力

1、什么是领导力

这种能领导团队和辅导团队的能力，就叫领导力。

管理是更理性、更客观、更有逻辑可寻的，强调的是完成、规律、稳定、流程，管理者的权利一般是由上至下的，一般是组织赋予的权利。偏重事情。

领导更关注于远景，想法和人，强调的是个体的需求和目标，拥抱变化和创新，领导是自下而上，是被人拥护的。偏重人、情。

领导力就像美，它难以定义，当你看到时你就知道。

最后决定领导者能力的，是个人的品质和魅力、正直、诚实、有同理心、顾及他人、把团体需求摆在第一位，能扛起更多的责任，能面对负面因素，不是岗位职责。

要想提高自己的领导力，大家可以有意识的培养自己的心性、个性、能沉得住气、多读书、学习、拓宽认知。

只有自己先成为这样的人，才能把团队带的好，经历丰富、能力强、看事情的角度独到、谦逊、温润、不卑不亢，自然让人信服，自然会有人追随你，所谓的领导力浑然天成。

2、如何提高领导力

1、反复确认布置的工作
就是你终究要确认清楚，想要他干啥。自己交代清楚、让员工能复述一遍、让员工知道做这件事的目的、让员工知道什么情况需要汇报什么情况需要自己做主、问员工还有其他更好的想法。

2、领导的核心驱动力
管理的核心驱动力是怕，工作往往只是交差、应付，工作单纯的就是为了工作，长此以往导致团队不和谐、氛围不好。
领导的核心驱动力是尊重和信任。

3、学会倾听/提问
倾听是人交流的开始，倾听要保持专注。
我们经历的所有事情，都只是感觉、体验和人情变化，我们看起来是和名利、得失打交道，其实我们一直在处理我们的感觉、念头、情感和情绪。下属在向你表达一句话、抱怨诉苦的时候，他想表达的也是自己的念头、感觉、情感和情绪。
我们要明白，下属话语中真正想表达的是什么情感。
多引导对方谈话欲，比如多问：你当时是怎么想的？是什么原因这样做的？你还有什么想要说的？

4、及时反馈
正反馈（奖励）、负反馈（批评指正）。多进行正反馈，少进行负反馈。
员工提出一个想法，不光要对想法做出评价（好坏），而且还要给出理由，这是二级反馈。
鼓励当着所有人说，批评要单独说。做错事情并不是一个人的责任，一般由很多原因导致的。

3、GROW模型

GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以G要清楚向员工陈述谈话的目的。
第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。
第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。
最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。

当你给别人提建议的时候，不论是什么建议，通常别人下意识的甚至不加思考的说：不行。
人有天生的自我保护的意识，当别人否定你的时候，人们会尝试找各种理由证明自己是对的。你给的70%的建议都是无效的。

当一个人问你，一件事怎么办的时候，其实80%的情况，他心里是有答案的。这个时候你需要的不是直接给他一个答案，需要的是一个引导。同时，如果这个人是你下属，他需要你的一个肯定，需要你说出来背负责任。

当想制定一个规矩时，最好是把大家归集到一起，来进行规矩的制定，这样大家大概率都会执行。

（1）G-Goal目标

帮助他理清目标，激发他确立一个目标：
你的目标是什么 ?
如果你知道答案的话，那是什么?
具体的目标是什么?
什么时候实现 ?
实现目标的标志是什么 ?
如果需要量化，拿什么量化你的目标?
有什么具体的指标吗 ?
打算什么时候实现 ?
你能设想的最佳状态是什么?
你最想实现的是什么?
你希望自己的工作变成什么样?
你设想一下你觉得最美好的工作状态是什么感觉?

注意：不要轻易评判对方的目标，如果目标不清晰，要使目标足够清晰。
例如：什么叫做工作与生活的平衡?工作与生活的标志是什么 ?你打算什么时候实现 ?

（2）R-Reality现实

目前的状况是怎样?
你如何知道这是准确的信息 ?
这是什么时候发生的?
这种情况发生的频率如何?
你都做了些什么去实现目标?效果如何?
都有谁与此相关 ?
他们分别持什么态度 ?
是什么原因阻止你不能实现目标 ?
跟你有关系的原因有哪些 ?
在目标不能实现的时候你有什么感觉?
其他相关的因素有哪些 ?
哪些事情让你心烦 ?
你都做过哪些努力 ?
你自己曾经做过什么努力改变这些东西?
你如何知道这是事实?那么事实是什么 ?

（3）O-Option选择

建立自我责任：

你有哪些选择 ?
你有哪些办法来解决这些问题 ?
在相似或者相同的情况下，你听过或者见过别人用什么样的办法解决这些问题吗?还有吗?
如果这样做的话后果是什么?
如果继续做下去了结果会怎么样?
为改变目前的情况，你能做什么?
可供选择的方法有哪些?
如果…会发生什么?
哪一种选择你认为最有可能成功?
这些选择的优缺点是什么?
请陈述你觉得采取行动的可能性，打分……
如果调整某个指标，可以提高行动的可能性。愿意做吗 ?

（4）W-Will意愿

你要做什么？

你打算怎么做 ?
何时是采取下一步的最好时机 ?
下一步的行动是什么?
可能遇到的障碍是什么 ?
你需要什么支持 ?
谁可能对此有帮助 ?
你还需要谁对你的帮助和支持 ?
如何获得支持 ?
还有哪些资源是必须的?

五、管理实践

1、团队组建

优秀的人才能使团队综合能力加强，能带动团队风气和文化积极向上。
如果团队中有一两个表现欠佳的人，会拉低整个团队的绩效。

有一两个表现欠佳的员工，会有以下影响：
1、消耗管理者的精力。优秀的员工同样需要带领和辅导。
2、团队讨论的质量得不到保证。会拉低团队整体智商。
3、强迫他人围绕着他们展开工作，致使工作效率低下。
4、排挤其他追求卓越的员工。
5、接受平庸（接受糟糕者），从而使问题更加严重。

可能发生的成本：
1、重复招聘费用，包括可能的差旅费
2、培训替换员工方面所花费的时间成本
3、客户服务方面带来的负面影响
4、管理效率方面带来的负面影响
5、无形损害：员工士气，信任度等
6、聘用决策人的声誉影响

2、行为面试法：找到你想要的人才

（1）概述

收集面试者在在一些具有代表性的事件中，具体的行为和他当时的心理活动。然后基于面试者对以往工作事件的描述，以及你对面试人的提问和追问，套用一系列的素质模型，来评判这个应聘人员在过往工作中表现出来的素质，以此你来推测他在今后工作中的行为表现。

行为面试法的三个基本假设：
1、人的行为是有规律的。
2、这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。
3、这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。

首先要定位你需要的人，团队中并不是所有人的能力都越强越好，正所谓一山不容二虎。
你是需要架构师还是初级工程师，技术怎么样？情商怎么样？责任心怎么样？

保持面试的专业度，面试的过程是双向选择。
守时、礼貌、认真、心不在焉接电话、强制打断别人说话、注意对方身体语言

（2）具体方法

依据岗位核心，STAR还原法。
S(Situation)情景：存在的情况
T(Task)任务：在承担的任务或问题
A(Action)行动：自己采取的行动
R(Result)结果：结果发生了什么

封闭式问题（最好不要问）：
这个项目是你独立完成的吗 ?
以往的项目中你的项目有过延期吗 ?
你能独立完成一个项目的所有环节吗 ?

开放性问题：
过往经历中最有成就感的项目是什么 ?
请你分享一个成功说服你老板的事情。
以往项目中取得的最大贡献是什么 ?
说一件上家工作中给你印象最深的一个项目。

尽量别问为什么从上一家公司离职，要问当时为什么会选择上一家公司？为什么选择我们公司？

3、面试流程

1、开场
迎接候选人使他放松、做自我介绍（面试官的，比如姓名岗位、今天面试的岗位、今天面试的流程）。
（我是今天的面试官，我叫xx，我是咱们部门的技术的负责人，我旁边这位同事是咱们后端的负责人。我们今天招聘的岗位是高级工程师，相信你也看到过了。我们今天的面试的顺序是这样的，您会先做一个五分钟左右的自我介绍。然后我会就着你简历上的一些问题，对您进行提问，稍后有疑问的话，我最后会留出15分钟的时间来让你来提问，然后我来回答。在整个的过程中，我有可能会随时打断。在面试的时候，我会做一些记录，以免有些遗漏，所以这个希望你能理解。那么咱们今天开始面试流程okay吗？）

2、专业匹配、背景审核
专业、学历筛选。

3、动机匹配
辞职原因、加入原因，为什么做这个职位。

4、职业化面试、掌控行为
全神贯注，尊重对方，稳定、自然目光接触，点头微笑，保持倾听，保持记录，必要时打断，确保能理解对方的意思。

5、行为面试，有效提问
有效提问让对方举例，寻求行为的证据。不要评判，控制对话导向不要跑题。
不要每一个问题都要问，模糊的、歧视等问题不要问。

6、结尾
允许候选人提问，并且如实的回答。通知反馈时长。

4、人才保留

被动性人才保留：员工提了辞职信之后才考虑挽留。
这种情况挽留是比较难的，因为大部分都做好心理准备了，并且有些并不是因为工资的原因才提离职的。

前瞻性人才保留：
贡献大、稳定性差，需要在人才保留上花心思比较多。
贡献大、稳定性好，这种员工才是高绩效员工，说明很成熟，这种员工离职是没有先兆的，具有很好的职业性。越是高绩效的人，越是会站好最后一班岗，直到他提出离职。这种员工走了是很可惜的。
贡献小、稳定性好，需要花时间去辅导。
贡献小、稳定性差，没必要做前瞻性人才保留。

一个人离职，80%是跟他直接领导有关系。
贡献大、稳定性好的员工如果不关注，很有可能变成稳定性差或者贡献小的员工，需要花费更大功夫来关注的。

5、时间管理

最成功和最不成功的人，时间都是公平的24小时，区别在于你如何利用这24个小时。

判断标准：
如果做，收益是否很大?
收益越大，这个事情就越重要。

如果不做，损失是否很大?
损失越大，这个事情就越紧急。

重要不紧急的事，如果荒废了，会使第一象限的事越来越多，让自己焦头烂额。
所以，第二象限的事一定要计划去做。

6、项目管理

瀑布式开发：
1、面向客户的角度整理需求，减少专业领域，增加问题领域。就是要关注用户的需求是什么，避免实现和需求脱节。
2、项目团队共同要完成项目计划，这个不是一个人说了算的，项目估算也要根据自己团队历史经验为基础。
3、确保里程碑是可验证的。里程碑是一个标志，当这个标志出现的时候，代表着我的里程碑达成了（比如说某某功能实现并通过测试）。
4、根据项目的变化动态的更新项目计划。拿破仑他说过一句话：没有一场战争是按照计划打的，但是没有一场战争是可以在没有计划的情况下赢得的。让每一个组员都时刻了解当前项目进度和状况。

敏捷开发要注意的点：
1、注意人员沟通，轻视文档
2、用户故事，需求管理被淡化了

7、质量监管

开发过程中，交付测试前代码质量监控：
1、可以使用代码规范检测工具、做代码review、代码评审。
2、UT（单元测试）覆盖率。
3、代码复杂度（if-else）。

交付测试后的缺陷修正和更新质量监控(JIRA、禅道)：
1、返工率
2、测试通过率

8、绩效管理

绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是一个持续不断的业务管理循环过程。
要制定绩效绩效的目标、制定绩效的计划、制定相应的规则，引导员工朝着正确的目标去发展。

直接使用KPI管理工具（KPI是和考核奖金挂钩的）的话，员工为了能达到KPI指定的目标，他会设定一个相对比较低的目标值。做绩效管理，不能简单粗暴的定一个目标，然后就以此作为考核依据，否则你往往会付出了很大的成本，却得到了相反的结果。

反例的考核指标：
1、代码量
2、开发速度
3、性能
4、bug数量

绩效管理原则：
1、公平公正，回报=投入+付出+贡献。公平是比较出来的，高风险带来的是高收益，低风险带来的是低收益，无风险带来的是无收益。
2、过程与结果并重，只关注过程和只关注结果都会有问题。
3、分级原则：困难的事情只将不罚，简单的事情只罚不奖，中间的事情奖勤罚懒。