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软考-高项，知识点一览八整合管理

news 来源：原创 2025/4/24 14:11:50

八整合管理

执行整合

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。

整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：

· 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

· 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

过程层面执行整合认知层面执行整合背景层面执行整合

整合的复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

眢理新实践

项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：

使用信息化工具：信息化工具用来收集、分析和使用信息

使用可视化管理工具：可视化分析表等直观形式获取和监督关键的项目要素。

项目知识管理：项目人员的流动性和不稳定性越来越高.项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失。

项目经理在项目以外的职责：项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，以便更好地实现项目目标以及交付项目价值。

混合型方法：采用敏捷或其他迭代的适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关分析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等。

项目管理计划和项目文件：

项目整合管理过程

项目整合管理过程包括：

1 制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件 。

2 制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划 。

3 指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。

4 管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。

5 监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标 。

6 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更， 并对变更处理结果进行沟通 。

7 结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动 。

裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程。

项目生命周期；开发生命周期；管理方法；知识管理；变更；治理；经验教训；效益：

敏捷与适应方法

采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理.

1 制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

本过程的主要作用： 1 明确项目与组织战略目标之间的直接联系； 2 确立项目的正式地位； 3 展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。项目章程不能当作合同，

项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

输入：

立项管理文件：由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

协议：协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录 (MOUs) 、服务水平协议 ( SLA ) 、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。

事业环境因素；组织过程资产；

工具与技术
专家判断；数据收集(头脑风暴访谈焦点小组) 人际关系与团队技能；会议；

输出：

项目章程：

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：

1项目目的；

2可测量的项目目标和相关的成功标准；

3高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

4整体项目风险；

5总体里程碑进度计划；

6预先批准的财务资源；

7关键干系人名单；

8项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；

9项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

10委派的项目经理及其职责和职权；

11发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

假设日志：

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

2 制订项目管理计划

制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

本过程的主要作用：生成一份综合文件，用千确定所有项目工作的基础及其执行方式。

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决千具体项目的要求。项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。

输入：

项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。

其他知识领域规划过程的输出：其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入

工具与技术

专家判断；数据收集(头脑风暴核对单访谈焦点小组)；人际关系和团队技能；会议

输出：

项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。项目管理计划组件主要包括：

· 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。

· 基准：范围基准、进度基准和成本基准。

· 其他组件：项管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

3 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。

输入：

项目管理计划；项目文件【需求跟踪矩阵风险登记册里程碑清单进度计划沟通记录经验教训册变更日志】；批准的变更请求；

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会 ( Change Control Board, CCB ) 审查和批准。CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。 CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB 是决策机构，不是作业机构；通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。经 CCB 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。

工具与技术

专家判断

项目信息管理系统(进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI ) 。)

会议：参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人。会议应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。会议类型一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

输出

可交付成果：某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分

工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和洌批值

问题日志：问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件；在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。

变更请求：关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议；纠正措施；预防措施缺陷补救更新

项目管理计划（更新）：

项目文件（更新）：

组织过程资产（更新）：

4 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。管理项目过程的主要作用：

1利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；

2 使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

本过程需要在整个项目期间开展。

从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用，因此，知识管理极重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。在实践中，可以联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用千编撰显性知识）来分享知识。

输入：

项目管理计划；项目文件【资源分解结构团队派工单供方选择标准干系人登记册】；可交付成果

工具与技术

专家判断；

知识管理；知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

信息管理 ：显性知识的方法： 1经验教训登记册；2图书馆服务；3信息收集；4项目管理信息系统等。

人际关系和团队技能：可用于管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要包括：

· 积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。

· 引导：有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。

· 领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。

· 人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。

· 大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

输出

经验教训登记册：经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。

项目管理计划（更新）：

项目文件（更新）：

组织过程资产（更新）：

5 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

本过程的主要作用：1 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动； 2 通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。本过程需要在整个项目期间开展。。

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。

监控项目工作过程主要关注：

1 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；

2 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；

3 检查单个项目风险的状态；

4 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；

5 为状态报告，进展测量和预测提供信息；

6 做出预测，以更新当前的成本与进度信息；

7 监督已批准变更的实施情况；

8 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；

9 确保项目与商业需求保持一致等。

输入

项目管理计划；项目文件【假设日志，风险登记册 里程碑清单 问题日志 经验教训登记册 成本预测 进度预测 质量报告 风险报告 估算依据】；工作绩效信息；协议；事业环境因素 组织过程资产

工具和技术：

专家判断； 会议；数据分析【备选方案分析 成本效益分析 挣值分析 根本原因分析 趋势分析 偏差分析】 ；决策

输出：

工作绩效报告；

变更的请求；

项目管理计划（更新）：

项目文件（更新）：成本预测进度预测问题日志经验教训登记册风险登记册

6 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位贵任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由 CCB 来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。