【软考-高级】【信息系统项目管理师】【论文基础】资源管理过程输入输出及工具技术的使用方法

资源管理概念

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
项目资源指对项目来说一切具有价值，可为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需要的客观存在的资源，包括实物资源和团队资源，实物资源包括设备、材料、设施等，团队资源指人力资源。

管理基础

领导者和管理者的区别

领导者工作：

• 确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略
• 统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量
• 激励和鼓舞：不可避免的遇到艰难险阻，激励和鼓舞大家克服困难

管理者被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。

领导者设定目标，管理者率众实现目标。

领导力：让一个群体为了一个共同目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿为实现组织目标而努力的艺术过程。

项目经理既是管理者，又是领导者，对于大型项目，领导力更重要。

项目经理的5种权力来源

• 职位权力：组织提供，来源于管理者在组织中的职位和职权，项目经理被授权基础上，具备让员工进行工作的权利
• 惩罚权利：组织提供，降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力，会破坏团队气氛，滥用会导致项目识别
• 奖励权利：组织提供，加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度等，优秀的管理者擅长使用奖励权利激励员工高水平完成工作
• 专家权力：个人具备，来源于个人专业技能
• 参照权利：个人具备，成为别人学习和参照榜样所拥有的力量，他人对榜样者认可和敬佩，是一种个人魅力

冲突和竞争

• 冲突：两个及以上社会单元在目标上互不相容，从而产生心理上和行为上的矛盾。冲突不一定是有害的，某些情境下，只有冲突存在，效率才会更高。缺乏竞争意识时，应挑起冲突（鲶鱼效应）
• 竞争：双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

团队发展阶段（塔克曼阶梯理论）

• 形成阶段：一个个的个体转变为团队成员
• 震荡阶段：相互职责，开始怀疑项目经理
• 规范阶段：协同工作，调整各自习惯来支持团队
• 发挥阶段：配合默契，信任项目经理，对外称“我们组”
• 解散阶段：工作完成，项目结束，团队解散。

加人重新形成，减人震荡。

激励理论

马斯洛需求层次理论

速记词：理安会重现

• 生理需求：衣食住行等生理需求。常见措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、奖金等
• 安全需求：人身安全、生活稳定、不致失业。常见措施：医疗保险、养老保险、长期合同
• 社会交往需求：友谊、爱情等。常见措施：聚会、比赛、俱乐部等
• 受尊重需求：自尊心和荣誉感。常见措施：办法奖章、作为导师培训别人
• 自我实现需求：实现个人价值，发挥个人能力到最大程度。常见措施：参与决策、参与组织的管理会议
  

郝茨伯格双因素理论

保健因素可以消除不满，激励因素可以产生满意感。

• 保健因素：与工作环境和条件有关的，包括工作环境、薪水、组织政策、个人生活、人际关系等，消除不满意，但是无法增加满意感，因此无法起到激励作用。
• 激励因素：能促使人们产生工作满意感的因素，包括成就、承认、责任、发展计划等，可以真正激励员工。

麦格雷戈X理论和Y理论

• X理论：注重生理和安全需求，认为惩罚是有效的管理工具
  • 人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作
  • 人生来以自我为中心，漠视组织要求
  • 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
  • 人们容易受骗，受人煽动
  • 人们天生反对改革
  • 人们工作就是为了获得劳动报酬
• Y理论：与X理论完全相反
  • 人天生不是好逸恶劳，热爱工作
  • 外来控制和处罚不是一个有效的方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制
  • 适当情况下，人们愿意承担责任
  • 大多数人具有想象力和创造力

期望理论

考察人们的努力行为与其所获得的最终报酬之间的因果关系，来说明激励过程。
期望理论认为：一个目标对人的激励程度受2个因素影响

• 目标效价：实现该项目对个人有多大价值的主观判断
• 期望值：个人对实现该目标可能性大小的主观估计

激发力量= 目标效价 * 期望值

项目资源管理过程

汇总表（打印理解背诵）

建议打印后理解背诵，原件私信可免费提供。

1、规划资源管理

一句话总结：根据项目章程和项目管理计划描述，考虑稀缺资源的可用性和竞争方面问题，利用责任分配矩阵书面明确职责定义，输出资源管理计划和团队章程的过程。

数据流向图

输入说明：

• 项目章程：高层级描述和要求，可能影响资源管理的关键干系人名单、里程碑概况及预先批准的财务资源。
• 项目管理计划
  • 质量管理计划：有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到质量测量指标
  • 范围基准：识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量
• 项目文件
  • 需求文件：指出了所需资源的类型和数量
  • 进度计划：提供了所需资源的时间轴
  • 风险登记册：可能影响资源规划的威胁和机会
  • 干系人登记册：有助于识别对项目所需资源特别感兴趣的干系人，以及影响资源使用偏好的干系人
• 事业环境因素：组织文化和结构；设施和资源的物理分布；现有资源的能力和可用性；市场条件
• 组织过程资产：人力资源政策和程序；物质资源管理政策和程序；模版；历史信息

工具和技术说明

• 数据表现
  • 层级型：工作分解结构、组织分解结构、资源分解结构
  • 矩阵型：责任分配矩阵（典型：RACI）、文本型
    
• 组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划成本
• 专家判断：征求专家意见
• 会议：召开会议制定计划，一般与“专家判断”同时存在

输出说明

• 资源管理计划：提供了如何分类、分配、管理和释放项目资源，可以视情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
  • 识别资源方法
  • 获取资源的方法
  • 角色与职责定义
  • 项目组织图：展示成员及报告关系
  • 团队资源管理指南
  • 培训：培训策略
  • 团队建设方法
  • 资源控制方法
• 团队章程（两团队两指南两过程）
  • 团队价值观
  • 沟通指南
  • 决策标准和过程
  • 冲突处理过程
  • 会议指南和团队共识
• 项目文件更新：假设日志、风险登记册

2、估算活动资源

一句话总结：基于活动清单和活动属性，同时考虑成本因素，利用参数估算和类比估算方法估算活动资源，并结合相关专家经验

数据流向图

输入说明

• 项目管理计划
  • 范围基准：范围决定了对团队和实物资源的需求
  • 资源管理计划：提供了估算资源的方法
• 项目文件
  • 活动清单：基础，需要资源的活动
  • 活动属性：补充活动信息，如地点、日期、假设条件和制约因素等
  • 成本估算：资源成本会从数量和技能水平方面影响资源选择
  • 资源日历：识别了每种资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。规定了资源何时可用，可用多久。
  • 假设日志
  • 风险登记册：资源可用性相关风险
• 事业环境因素：资源的位置、资源可用性、团队资源的技能、组织文化、市场条件等
• 组织过程资产：人员配备政策；历史经验教训

疑问点1：资源日历是获取资源的输出，为啥又是估算资源的输入？

疑问点2：活动成本估算，活动资源估算，活动持续时间估算三者一般什么顺序？

1、活动资源估算（含工作量估算，如某活动需要8人天，1台服务器，投入2人）
2、活动持续时间估算（8人天工作量，投入2人，则持续4天）
3、活动成本估算：（2人投入4天，1台服务器使用4天，假设每人每天1000元，1台服务器租赁费1天100块，则成本就位41000+4100）

工具和技术说明（没有三点估算）

• 参数估算：基于临时数据和项目参数，得出某种算法以计算资源数量。准确度取决于参数模型的成熟度和基础数据的准确性。，例如1千行代码需要1人月，则2千行代码就需要2人月
• 类比估算：快速估算方法，以往类似项目资源相关信息作为估算基础
• 自下而上估算：活动级别估算，后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算
• 数据分析
  • 备选方案分析：多种可选方案分析选择的过程，如这个活动T1级别干8人天，T2级别4人天，选择T1干还是T2干
• 项目管理信息系统：包含资源管理软件，可以清晰看到资源日历，明确可用性等
• 专家判断：咨询相关专家经验，一般与会议一起使用
• 会议：通过会议进行估算，参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的团队成员、选定的干系人和其他必要人员

输出说明

• 资源需求：资源类型和数量

• 评估依据：如何估算得出的资源需求，如估算方法、估算范围、假设条件、风险等

• 资源分解结构：指导项目的分类活动，用于获取和监督资源。
  资源分解结构示例：
  资源类别：人力、材料、设备和用品等
  资源类型：技能水平、职级、证书等
  

• 项目文件更新

  • 假设日志
  • 活动属性：更新活动属性中资源需求
  • 经验教训登记册

3、获取资源

一句话总结：基于活动资源需求，考虑资源可用性等制约因素，通过与职能经理谈判，多标准决策分析表和虚拟团队等方法，获取团队资源，输出团队派工单和物质资源分配单、资源日历的过程。

项目所需资源可能来自组织的内部或外部，内部资源由职能经理或资源经理负责分配，外部资源通过采购过程获得。

矩阵型项目环境，项目经理可能没有对资源选择的控制权，因此应注意以下事项：

• 项目经理应进行有效的谈判，影响可以为项目提供资源的人
• 不能获得资源时，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，资源或人员能力不足会降低项目成功的概率
• 因制约因素（如经济原因或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源时，项目经理不得不使用替代资源，不违反相关法律、规章、强制性要求的情况下

数据流向图

输入说明

• 项目管理计划
  • 资源管理计划
  • 成本基准：总体预算
  • 采购管理计划：从项目外部获取资源的信息
• 项目文件
  • 资源需求：需要获取的资源
  • 进度计划：活动开始和结束日期，以确定提供和获取资源的时间
  • 干系人登记册：可能发现干系人对项目特定资源的需求和期望
• 事业环境因素
  • 现有组织资源的可用性、能力水平
  • 市场条件
  • 组织结构
  • 地理位置
• 组织过程资产
  • 资源采购、配置和分配的政策和程序
  • 历史经验教训

工具和技术说明

• 预分派：事先确定项目的实物或团队资源，如下情况可采用预分派。
  • 竞标过程承诺分配特定人员进行项目工作
  • 取决于特定人员的专有技能
  • 制定项目章程时已经指定了某些团队成员的工作
• 虚拟团队：不同地理位置的员工之间组建团队；为团队增加特殊技能；居家办公/残疾人人员纳入团队；节省办公室开支。
• 决策：多标准决策分析：使用多标准决策分析定出标准，用于对潜在资源进行评级和打分。根据标准的相对重要性进行加权。（例如考试分口语和笔试，口语权重0.7，笔试权重0.3，打分时乘以对应的权重），可使用的标准包括
  • 可用性
  • 成本
  • 能力
  • 经验
  • 知识
  • 技能
  • 态度
  • 国际因素
• 人际关系与团队技能：谈判，需要针对项目所需资源进行谈判，一般需要与下列各方谈判
  • 职能经理：确保项目要求时限内获得最佳资源
  • 其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源
  • 外部组织和供应商

输出说明

• 实物资源分配单：记录了将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
• 项目团队派工单：记录了团队成员在项目中的角色和职责
• 资源日历：识别了每种资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。规定了项目期间资源何时可用和可用多久，用于在规划期间估算资源可用性
• 变更请求
• 项目管理计划更新
  • 资源管理计划：反映获取资源的实际经验教训，这些经验教训会影响后期的资源获取过程。
  • 成本基准：采购期间，成本基准可能变更
• 项目文件更新
  • 项目进度计划：资源可用性导致进度变更
  • 资源分解结构：获取到的资源应记录到资源分解结构中
  • 资源需求：反映获取到的项目资源
  • 干系人登记册：新增干系人，如采购过程
  • 经验教训登记册：遇到的挑战，以及良好的资源获取方式等更新到经验教训登记册
  • 风险登记册：识别的新风险记录在风险登记册
• 事业环境因素更新：组织剩余资源更新
• 组织过程资产更新

4、建设团队

一句话总结：根据资源日历和进度计划，合理安排团队建设活动时间，根据团队派工单分析团队建设诉求，通过集中办公、组织培训、团建等活动，促进团队成员相互信任协作能力，最后通过团队绩效评价评估团队建设效果，更新经验教训登记册的过程。

数据流向图

实现团队高效运行的行为有：

• 使用开放与有效的沟通
• 创造团队建设机遇
• 建立团队成员间的信任
• 以建设性方法管理冲突
• 鼓励合作型解决问题方法
• 鼓励合作型的决策方法

输入说明

• 项目管理计划：资源管理计划
• 项目文件
  • 团队派工单：团队成员的角色和职责
  • 团队章程：团队工作指南
  • 资源日历：定义了项目团队成员何时能参加多久团队建设活动
  • 项目进度计划：定义了何时为项目团队提供培训，不同阶段所需能力不同
  • 经验教训登记册
• 事业环境因素：人力资源管理政策、绩效审查、培训记录；团队成员技能、地理分布等
• 组织过程资产：历史经验教训

工具和技术说明

• 集中办公：可在会议室张贴进度计划
• 虚拟团队：减少出差费用
• 培训
• 认可与奖励：优良行为给予认可和奖励
• 沟通技术：可采用的技术：共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件、通讯软件等
• 个人和团队评估：让项目经理可以洞察成员的优势和劣势，评估团队成员偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何与他人打交道。常用工具有：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试等，有利于团队成员间的理解、信任、承诺和沟通。
• 人际关系与团队技能
  • 冲突管理：及时以建设性方案解决冲突
  • 影响力：相互信任关系，用来解决重要问题并达成一致意见
  • 激励：为采取行动提供了理由
  • 谈判：团队成员之间就需求通过谈判达成共识
  • 团队建设：举办各种活动，团建等
• 会议

输出说明

• 团队绩效评价：评价团队有效性的指标可包括：个人技能提升；团队能力的改进；团队成员离职率降低；团队凝聚力的加强
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
  • 团队章程：更新团队章程，以反映团队建设对团队工作指南做出的变更
  • 团队派工单：团队建设可能导致已商定的派工单变更
  • 资源日历：更新资源日历，以反映项目资源的可用性
  • 项目进度计划：团队建设活动可能导致进度的变更
  • 经验教训登记册：好的团队建设方式更新在经验教训登记册中；
• 事业环境因素更新：员工发展计划的记录；技能评估
• 组织过程资产更新：培训需求和人事评测等更新

5、管理团队

一句话总结：根据团队绩效评价、工作绩效报告和问题日志等项目文件，跟踪团队成员表现，了解成员真实诉求、解决冲突、制定决策的过程，并将过程中有效的经验教训总结记录。

管理团队过程重点关注人力资源。

主要技能：沟通、冲突管理、谈判和领导力技能

数据流向图

输入说明

• 项目管理计划：资源管理计划
• 项目文件
  • 团队章程：为团队如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
  • 团队派工单：团队成员的角色与职责
  • 问题日志：团队管理过程中遇到的问题记录，负责人以及解决日期等
  • 经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果
• 工作绩效报告：工作绩效报告包含的进度、成本、质量和范围确认的结果，有助于项目团队管理，进度预测、成本预测等信息，有助于确定未来的团队资源需求、认可与奖励
• 团队绩效评价：不断评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动
• 事业环境因素：人力资源管理政策
• 组织过程资产：嘉奖证书等

工具和技术说明

• 项目管理信息系统：可以包括资源管理或进度计划软件，用于在各个项目活动中管理和协调团队成员。
• 人际关系与团队技能
  • 冲突管理：冲突不可避免，如稀缺资源、进度优先级、个人工作风格差异等。
  • 制定决策：指谈判能力，进行有效决策需要：着眼于要达到的目标；遵循决策流程；研究环境因素；分析可用信息；激发团队创造力；理解风险等
  • 情商：指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能通过情商来了解、评估和控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。
  • 影响：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对项目成功非常关键。影响力主要体现在以下方面：说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。
  • 领导力：成功的项目需要有强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。有多种领导力理论，定义了不同的领导风格。

影响冲突解决方法的因素包括：

• 冲突的重要性和激烈程度
• 解决冲突的紧迫性
• 涉及冲突人员的相对权利
• 维持良好关系的重要性
• 永久或暂时解决冲突的动机等

5种常用的冲突解决方法：

• 撤退/回避：撤回，将问题推迟到准备充分的时候
• 缓和/包容：缓包，强调一致性而非差异，为维持核心关系而退让一步，考虑其他方的需要。
• 妥协/调解：妥调，暂时或部分解决冲突，寻找各方一定程度上满意的方案，各退一步，可能导致“双输”
• 强迫/命令：强命，以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，只提供赢-输方案。通常是用权利解决解决问题。
• 合作/解决问题：合解，达成共识和承诺，实现双赢局面。

输出说明

• 变更请求：如人员配备变更，可能导致进度落后、预算超支。人员配备变更包括：转派人员、外包部分工作和替换离职人员。
• 项目管理计划更新
  • 资源管理计划：根据实际经验更新
  • 进度基准：可能需要更新进度计划
  • 成本基准：可能需要更高成本基准
• 项目文件更新
  • 项目团队派工单：如果对团队做出变更，在团队派工单中记录这些变更
  • 问题日志：提出的新问题记录问题日志
  • 经验教训登记册
• 事业环境因素更新：组织绩效评价的输入；个人技能等

6、控制资源

一句话总结：

控制资源过程重点关注实物资源，如设备、材料、设施和基础设施。，应关注以下各点：

• 监督资源支出
• 及时识别和处理资源缺乏或剩余情况
• 确保根据计划和项目需求使用并释放资源
• 出现资源相关问题及时通知相应干系人
• 影响可以导致资源变更的因素
• 在实际变更发生时对其进行管理

数据流向图

输入说明

• 项目管理计划：资源管理计划
• 项目文件
  • 资源需求：提供了资源需求
  • 资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考
  • 物质资源分配单：描述了资源预期使用情况以及详细信息
  • 项目进度计划：展示了何时何地需要哪些资源
  • 问题日志：资源相关的问题
  • 风险登记册：可能会影响设备、材料的单个风险
  • 经验教训登记册：早期的经验教训可运用到后期阶段
• 工作绩效数据：包含有关项目状态的数据，例如已使用的资源数量和类型
• 协议：是获取组织外部资源的依据
• 组织过程资产：有关资源控制和分配的政策；组织内用于解决问题的升级程序；经验教训知识库等

工具和技术说明

• 数据分析
  • 备选方案分析：如将加班和增加团队资源等备选方案与交付或阶段性交付比较，以权衡利弊。
  • 成本效益分析：成本出现差异时确定最佳的纠正措施
  • 绩效审查：测量、比较和分析计划的资源使用与实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题
  • 趋势分析：基于当前绩效信息确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析时检查项目绩效随时间的变化情况，用于确定绩效时在改善还是在恶化。
• 问题解决：可能用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。问题可能来自组织内部（其他项目未及时释放资源）或者外部（天气问题或供应商破产等）。
• 人际关系与团队技能：软技能，属于个人能力。
  • 谈判：增加资源、变更实物资源相关成本进行谈判
  • 影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。
• 项目管理信息系统：包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源使用情况，协助确保合适的资源适时适地用于合适的活动。

问题解决的步骤：

• 识别问题：明确问题
• 定义问题：问题分解为可管理的小问题
• 调查：收集数据
• 分析：问题的根本原因
• 解决：众多解决方案中选择最合适的一个
• 检查解决方案：确认是否已解决问题

输出说明

• 工作绩效信息：将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源使用相比较，从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。
• 变更请求：控制资源过程中出现变更请求，或推荐的纠正措施和预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件。
• 项目管理计划更新
  • 资源管理计划：根据实际管理经验进行更新
  • 进度基准：可能需要更新进度
  • 成本基准：可能需要更新成本
• 项目文件更新
  • 物质资源分配单：是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更
  • 资源分解结构：可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式
  • 假设日志：有关设备、材料、用品等实物资源新的假设条件更新在假设日志中
  • 问题日志：本过程中的问题记录到问题日志中
  • 经验教训登记册：更新有效管理资源、废料、使用偏差、以及应对资源偏差的纠正措施的技术