PMP-第一章 引论

项目与项目特征

1、项目是为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
2、项目的三大特征：

1. 项目临时性: 有明确的时间节点
2. 结果的独特性: 项目创造的可交付成果是独一无二的
3. 渐进明细性：是指信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化项目管计划。

项目制约因素

1. 传统的三重制约因素是围范、成本、时间，最终会通过质量体现出来。现代的多重制约因素，制约因素多元化，最终以干系人的满意度进行体现。
2. 项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。 改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够 正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。

商业价值

PMI 将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益，包括全部的有形和无形价值。 在商业分析中，商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形 的回报。

• 有形价值包括：货币资产、固定设施、股东权益、物品器材等
• 无形价值包括：商誉、品牌认知度、公共利益、商标等

项目管理

• 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目管理通过合理运用和整合49个项目管理过程得以实现。
• 49个项目管理过程归类于五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。 项目可能各种各样，但是项目管理的过程和过程组是通用的。
• 项目管理需要满足并平衡相互制约的多重因素，比如：范围、质量、进度、预算、 资源、风险。

项目集管理与项目组合管理

	项目集管理	项目组合管理
定义	是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动	是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营 工作
重点关注	项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法，打包一起管， 实现1+1>2的效果，以便获得分别管理所无法获得的利益。	为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目， 不一定彼此有依赖关系或直接相关， 但可共享资源、供应商、技术等。关注项目组合的各组成部分的资源分配和优先级排序。
关键词	依赖关系	资源分配 、优先级排序

项目集与项目组合小结:

     主要搞清楚项目组合、项目集的区别
     项目集关注项目之间的依赖关系、关联性； 项目集包含了多个项目;
     项目组合关注资源分配的优先顺序，看看哪个项目优先级更高，就把资源给谁。项目组合包含了项目集、项目，项目组合大于项目集。

	项目集	项目组合
对象	项目	项目集、项目、运营
内容	项目之间的依赖关系	项目之间的优先级，资源的分配
辩证关系	以正确的方式开展项目集和项目： 项目集和项目管理，就是负责具体 的项目管理和执行，是要把自己负 责的项目做好	开展正确的项目集和项目： 项目组合统筹好多项目，项目集， 那个项目带来的收益大、重要， 优先做哪一个，资源也会倾斜
举例	公司内部IT部门信息化建设，上线ERP、SRM、WMS和EMS等等，各个系统之间是有相互依赖关系。	公司内部各部门之间项目，如IT的信息化建设，制造的生产线自动化建设，物流部的智能仓储建设。

①项目组合 =项目集 +项目 + 子项目组合 + 运行工作；（不一定彼此依赖或直接相关） ②项目集 =项目 + 子项目集 + 其他工作；（相互关联且被协调管理）

项目与运营

运营是支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段。

运营特征	项目特征
持续性	临时性
重复性	独特性
	渐进明细性

• 项目的结果可能回到运营中去，变成日常工作内容。
• 运营工作中可能会产生项目需求，某些运营无法实现的结果需要通过项目的方式 实现；
• 因此，项目经理在项目中需要充分考虑来自运营部门的干系人的需求。

项目生命周期

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，它为项目管理提供了 一个基本框架。

• 阶段通常按顺序排列
• 阶段名称和数量因项目特征而异
• 阶段通常都有时间限制
• 阶须=小项目，有明确的起点和终点

这个些阶段可以是顺序、迭代或者交叠进行
通用的项目生命周期结构(4阶段)： 启动项目->组织与准备->执行项目工作->结束项目。

项目生命周期的特征

项目生命周期特征小总结：

• 变更代价：越往后变更代价越大；
• 成本与投入水平：二头(启动项目、组织与准备和结束项目)低，中间(执行项目工作)高;
• 干系人影响力、风险与不确定性：越往后往小；

项目阶段

• 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合， 通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
• 阶段通常按顺序进行，某些情况下可重叠
• 阶段的特点：
  • 各阶段的工作重点不同
  • 每个阶段需重复项目管理五大过程组
  • 阶段性可交付成果的移交作为阶段结束的标志 
• 阶段属性：名称、数量、持续时间、资源需求、进入/退出标准等 u
• 阶段名称：概念开发、可行性研究、设计、建造、试运行、经验教训等 u
• 多阶段项目
  • 每个阶段可视为子项目
  • 项目管理的原则适用于每个阶段

阶段与阶段的关系

阶段关口

• 阶段关口是在阶段结束时的工作，将项目的绩效和进展与项目和商业文件进行对比，根据比较结 果做出进一步决策。
• 阶段关口的其他名称：
  • 阶段审查（Phase Review）、阶段门（Stage Gate）、 关键决策点（Kill Point）、阶段入口（Phase Entrance）、阶段出口（Phase Exit）或里程碑 （Milestone） 
• 阶段末评审
  • 阶段可交付成果验收
  • 管理层评审
    • 评审本阶段工作绩效  
    • 决策是否启动下一阶段

项目管理过程

• 过程是旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出 
• 过程由输入、工具与技术、输出三部分构成（ITTO）
• 每个项目管理过程都应考虑事业环境因素、组织过程资产和专家判断
• 事业环境因素（EEF）限制项目的灵活性
• 组织过程资产（OPA）为裁剪过程提供指南和准则
• 项目管理过程示例：（4.4 管理项目知识）

预测型（瀑布）生命周期

为了实现这种方法， 团队需要详细的计划，了解要交付什么以及怎样交付。当其他 潜在变更受到限制时，这些项目就会成功(例如：需求变更；项目团队成员修改团队 交付的成果)。 团队领导的目标是尽可能减少预测型项目的变更。

适应场景：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品对干系人有利

迭代型生命周期

通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。比如：磨刀， 每一轮迭代都要 把刀磨的更加锋利。

适应场景：通过一系列重复的循环活动来开发产品。

增量型生命周期

在预定的时间内渐进地增加产品的功能。例如：开发多功能洗衣机，第一个阶段开 发出一个功能(漂洗)，第二个阶段开发出第二个功能(甩干)，第三个阶段开发出第三 个功能(烘干) ……

适应场景：在预定时间内渐进地增加产品的功能

敏捷生命周期

最终目标和交付的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化, 需要应对快速变化的环境。例如：秘书为领导写稿， 秘书先根据领导的最 初要求写出第一个版本 的草稿(可交付成果)。领导看了以后提出意见(新的需求)， 秘书再根据意见写出第二个草稿(可交付成果)，交给领导查看。 如此多次迭代，直到写出让领导满意的稿子。相当于一边提需求，一边交付。

适应用场景: 需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进

混合生命周期

对于整个项目，没有必要使用单一的方法。为达到特定的目标，项目经常要结合不同的生命周期要素。预测、迭代、增量和/或敏捷方法的组合就是一种混合方法。 主要是瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命 周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。例如： 硬件部分用预测型， 软件部分用适应型。

项目生命周期的选择

项目管理过程组

项目管理过程与PDCA

十五矩阵

规划过程组关系网络

项目管理十大知识领域关系

如上图小结：

• 左边管事，右边管人，上边整合，下边风险贯穿整个项目； 

商业论证

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案 的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见 解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。

需要评估与关键商业/项目文件

项目效益管理计划

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。效益管理计划是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。 项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。

内容	说明
目标收益	预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价 值；财务价值以NPV体现
战略一致性	项目收益与组织业务战略的一致程度
实现收益的时限	阶段收益、短期收益、长期收益和持续收益
收益责任人	在计划确定的整个时期内负责监督、记录和报告已实现收益的负责人
测量指标	用于显示已实现收益的直接测量值和间接测量值
假设条件	预计存在或显而易见的因素
风险	实现预期收益的风险

项目财务测量指标

• NPV>=0,项目可接受，NPV<0项目不可接受；NPV越大越好；
• IRR越高越好；
• PBP越短越好；
• BCR越大越好；
• ROI越高越好；

项目选择时的成本概念

• 机会成本（Opportunity Cost）: 因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的收益是这个被选择项目的机会成本
• 沉没成本（Sunk Cost）：
  • 是已经花费掉的成本
  • 从纯理性角度，在决定最否继续投资一个项目时，不应该考虑沉没成本
  • 决策是针对未来的，过去已经花掉的钱不应该影响我们的决策。