2025年度规划八步法：日事清目标管理+使命愿景模型驱动组织架构优化与业务流程升级

岁月不居，时节如流。转眼间，又到新年。

1月，万象更新，事关企业一整年发展的大事也必须提上日程了——制定年度战略、目标和计划。

关于年度规划，大部分老板和员工谈起来，都是又爱又恨。

有的老板觉得，内外部环境变化太快，做规划没有用。所以，不做计划。

有的老板觉得，做了规划，最后也实现不了，与其让团队沮丧，还不如不做。

只有极少数老板认为，目标-计划制定真的是个好东西，能够帮助他把团队，管理的井井有条。

一、“计划总赶不上变化”，

——你的目标真的做对了吗？

每年这个时候，总有老板跟我说：“每年年初公司都会制定公司目标和经营计划，但是不知不觉就会被抛在脑后，信誓旦旦保证完成5000万的业绩，考核的时候发现员工完成了一半都不到。

老板也因此感到疑惑：到底是员工能力不足？努力不够？还是我的资源提供不到位？

我告诉他：“都不是，也许想破了脑袋，你也想不到公司没有达成目标——最关键的问题是你年初的目标就没有做对。下面为大家分享两个我们沟通过程中发现的大部分公司制定目标的常犯的错误。

1、盲目拔高团队的目标。

很多老板必然会进入一个很大的误区——那就是盲目拔高目标。

“求其上者得其中”，制定目标时，我们总习惯性喜欢把目标定的非常高。如果你是老板，你可能会想，把目标定到天上去，员工就能努力起来就更卖力了吗？

比如老板心中的销售业绩是500万，可是一拍脑门定在了1000万，结果到了年终，就完成了500万。员工完成了预期的业绩，可是员工没有完成年初1000万的目标啊，那么员工的奖金，是发还是不发呢？

发了，员工自然会想，反正能不能完成都是有奖金的。对目标，就失去了原有的敬敬畏感。

不发，员工自然会想，反正我永远是拿不到奖金的，不如当一天和尚撞一天钟，得过且过吧。

德鲁克说过一句话：管理，就是激发善意。适当的拔高目标是合理的，但是如果老板选择制定连头部top1%员工都不能完成的目标，是没有办法激发善意的。制定目标时，应该老板和部门负责人一起研究讨论，并且是制定80%的员工在正常努力的情况下，都能完成的目标。这样的目标，才是正确的目标，才是有价值可实现的目标。

2、制定目标后束之高阁，无人问津

我知道很多老板都有这样的困惑：“我明明提出了公司新的目标战略方向，但团队太欠缺执行力，也不主动思考变化，感觉就是带不动，新的目标推进太慢。”

在很多企业里，高管在会议室墙边排满了白板，并在上面着重画出了企业的宏大的收入增长目标，然而我们发现，不论这位高管多么激情四溢地进行“战前动员”，运营业务主管都在绝望呐喊。

这样也就出现了开头那位老板跟我提到的问题，计划制定后毫无现实意义，只能束之高阁，年初的”慷慨陈词“，最后都变成年末的”烂尾事故“！

所以，老板制定完目标之后，带领部门总监拆解目标成可衡量、可执行的计划。

二、如何制定和推动执行2025战略目标

并非“目标无用”，只是我们从一开始就因为各种原因没有确定好正确的目标，更别提之后用来分解目标的每一步计划了。没有灯塔的航船，注定到不了彼岸，在错误的目标下前进，当然没有好的业绩。

一份好的年度目标和经营计划，能够帮助团队明确奋斗方向，不断激发团队成员创造力，时时刻刻为团队成员打气鼓劲，带领团队上下共同进步，其重要性不言而喻。因此，建立可跟进、可憧憬、可实现的目标，并将其分解为可落地的计划，是我们每个企业开年需要做的最重要的一件事。

日事清通过服务上万家客户，总结出来一套公司制定目标的公式，让目标“有一定的难度又切实可行”，大致可以分为7个步骤：

1. 公司老板需要确立公司发展的阶段性目标，所有人都是为这个目标服务的；

2. 部门主管根据公司的战略，将一些大的目标分解为更具体的小目标，并为下属制定目标；

3. 员工根根据其岗位职责，对部门目标进行拆解，为达成目标，制定一系列可执行的计划，并且有清晰的衡量标准，提交主管确认；

4. 上级和下属对实现目标的一系列计划，达成共识；

5. 上级追踪进度，每月复盘，改善提高；

6. 公司按照季度、年度考核绩效；

7. 公司管理层，一起复盘公司的绩效情况。

下面，我们结合为某TOP电商企业制定的年计划解决方案，具体为大家实操从公司到部门到个人的年目标、计划的制定和分解执行。

第一步：制定公司发展阶段性目标

在目标设置理论中，德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行”，关于 公司老板制定目标，我们推荐两个实用的思维模型，一个是黄金思维圈模型， 一个是使命愿景模型。

黄金思维圈模型，是由3个词组成：why、how、what。我们看问题的三个层面——第一个层面是what层面，事情的表象，具体做的每一件事情；第二个层面是how层面，也就是如何去做这件事情；第三个层面是why层面，就是做事情的理念或者目的。

所谓看五年，想三年，认认真真干一年，就是这个战略思路，通过WHAT,战略做什么；WHY为什么做，因为今天的样子是你昨天的决定，今天的成功是因为昨天都做了哪些重要、正确的决定；那HOW呢，怎么做，具体分解目标，比如要达成35%业绩上升这个目标的构成要素，并且举例的如何提升每个要素。

第二个是使命愿景模型，清晰的愿景包括核心理念和可见未来两个部分。核心理念由价值观、使命组成；可见未来是由愿景的概况描述与详细描述组成。愿景就是告诉团队未来5-10年，我们从哪来，到哪去，怎么去。

我们需要结合上一年度的达成情况与来年的行业发展趋势，组织各业务单元负责人，研讨共识公司下年度经营目标。指标包括收入、利润、市场、渠道等各项关键目标，并以此转化成各个部门工作目标，从而形成一个既具有一定挑战性，又能支撑企业战略的目标。

第二步：带领部门负责人拆解目标为计划

有了目标，接下来就是将目标层级分解成计划。企业管理者应围绕公司年度经 营目标、年度经营策略，制定各部门的年度分工计划。包含营销计划、市场计 划、品牌计划、生产计划、采购计划、研发计划、人资计划、财务计划等。

以我们这家电商公司客户为例，他们今年的目标之一就是：完成1.4亿元的销售额，所以我们根据对其店铺地统计分析，掌握了提升其电商销售额的关键指标，根据这些关键指标，建立了电商销售额突破的终极算法和电商销售额分解罗盘表，将指标、产品、销售额清晰合理地分解到了每个部门。

第三步：团队负责人带领团队成员分解部门目标

具体到该电商案例中，就是店长怎么带领店铺的运营、美工分解目标。

这里，我们帮助店长总结了十全十美店长目标分解法。

- 第1步：评估资源，看看人员、营销费用、产品库存等情况

- 第2步：明晰销售额载体，将销售额分解到每个产品上

- 第3步：计算目标差额

- 第4步：补差策略：这些差的销售额，是依靠老产品还是新产品来冲刺

- 第5步：单品运营会议沟通：确定各个产品的目标销售额，保证在计划内能 够实现

- 第6步：给总监汇报分解的情况

- 第7步：店长建立任务，通过日事清下发任务

- 第8步：进度跟进，坚持每周的例会，总结反馈

- 第9步：汇报、下达，及时将最新的工作情况反馈给上级

- 第10步：复盘总结

三、用工具保障计划的有效执行

没有制度的保障，计划就算做出来了，也有可能落入无人执行的境地。年度计划做出来后束之高阁，不执行，员工还是照旧工作的情况，这种情况太多了。既然做了计划，分解了目标，就要通过工具+制度保障来保证计划的执行和目标的达成。

我们在这里为大家推荐日事清工具为公司建立制定制度和流程规范。

【日事清】新建目标(O)，添加关键结果(KRs)为目标达成作保障。

【日事清】目标公示看板方便公司-部门-个人上下左右对齐制定目标。

【日事清】计划、任务关联明确定位执行人和时间。

【日事清】任务反馈帮助应对计划执行中的突发情况。

【日事清】企业统计多维度监督计划进度。

【日事清】目标复盘为总结复盘计划提供依据。

1.【日事清】-目标公示看板方便负责人上下对齐目标。

公司制定出今年的目标，每个部门根据公司的年度目标拆解出部门的年度目标，再将年度目标再拆解成季度目标，季度目标再拆解成每个月的目标，每位员工根据部门的月度目标思考自己这个月要做的事情，形成自己的月计划。

2.【日事清】-新建目标(O)添加关键结果(KRs)为计划达成作保障。

为每一个新建的部门目标添加关键结果即KRs，对KR再进行任务的拆解和执行，KR 下的任务同步到执行人首页，并根据重要程度设置权重，随时根据进展更新信心指数，通过折线图一览该计划当前进展，确保有条不紊完成各项计划。

3.【日事清】-用【项目】制定部门计划

我们调查了近200家正在使用日事清的客户，了解他们关于年度规划的使用 情况。42%的客户使用【部门月计划】，每个月一个子计划，每个人成员一 张卡片记录本月要做的事情，任务完成率超过90%。

在【日事清】中，先由管理员创建项目分组用来存放月计划；由每个部门的负责人在【日事清】-项目中，创建部门的工作月计划公示看板，创建完成后添加部门成员；接下来按照时间维度来创建子计划，按照成员维度创建卡片，每个人成员在对应自己的卡片上填写本月的工作计划。这样我们就完成了月计划的制定。

4、【日事清】-任务卡片明确定位执行人和时间。

管理者为目标负责，员工为任务负责。管理者为了完成目标，需要知道怎么列 计划，给资源，做沟通，看结果。而员工为了保质保量 执行计划，有两个很 重要的因素：人和时间。

我们需要知道，由谁在什么时间来做什么事情。做什么事情我们在第一步时已 经制定好了，接下来我们需要安排成员以及时间。

每个卡片上的任务成员肯定是卡片成员本身，成员在创建任务时会默认自己为成员，对于需要协作的任务可以添加其他同事为任务成员。设置完成员后，我们需要设置什么时间来做，为任务添加日期，清晰地知道需要在什么时间内做什么事情。

公司目标是从老板到部门到员工个人向下分解制定的，但是员工怎么实现目标，则是完成每一天计划、每一个月计划，向上完成的，所以才有这么一句话：你怎么过一天，就怎么过一年。

5.【日事清】-评论反馈帮助应对计划执行中的突发情况。

我们设置了成员以及时间，只有了执行的动作，但是并不知道执行的过程如何，如何体现任务的执行过程呢？——任务反馈。

任务的反馈可以以附件形式直接写在任务描述或者任务评论中，任何一个任务一定要有反馈，如果没有反馈，老板无法确定任务的进度以及结果。

6、围绕业绩目标，重新优化组织架构和业务流程。

外部环境瞬息万变，企业的运作也随之而变，如果指导业务规范运作的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。我们建议对以下流程进行不断的优化，适配组织目标

1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。

2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运作的流程。

3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程。

企业必须通过更加高效的流程运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力。可以在日事清落地有效、完整、清晰的过程流程管理，并对每一个业务流程设置指定的流程控人，负责流程的维护、执行的监督和流程的改进。

7.【日事清】-企业统计多维度监督计划进度。

在执行计划的过程中，老板或者部门负责人需要做一个比较重要的动作，监控计划。员工只是在执行计划的话，没有办法发现过程中出现的问题，或者员工出现了问题没办法及时解决，所以需要通过监控计划来了解员工在执行计划过程中出现的问题。

监控计划时，可以通过企业统计功能来看部门成员任务的完成情况，以及完成率，来辅助老板或者部门负责人了解员工计划的进展。

8.【日事清】-笔记为总结复盘计划提供依据。

在年度计划落地实施的过程中，一定要进行定期复盘，了解计划进行的进度，及时了解员工的想法，给予员工支持，同时调整方针政策，保证计划的有序落地。

最好通过总结回顾来梳理整合思考我们的工作。总结回顾时我们可以使用笔记的形式，在笔记中设置好固定的模板，使用时可以生成模板，然后将内容填写在模板相应的位置。追踪团队、各部门的业绩完成情况，并根据完成情况找出问题，及时调整，以最终达成年度目标。

最后

你还在想该如何规划企业的2025年发展战略？如何才能在2025年带领企业夺回市场份额，提高营业收入吗？

从现在开始，利用【日事清】的目标对齐、计划分解、任务分配、透明监督以及全面复盘等功能，一步一个脚印将目标转化为关键行动，打造互相信任、互相依靠、互相打气的透明合作环境，团结一致向前进。

2025，我们希望我们所有的客户公司都能在新的一年，在变化中抓住机遇，如鱼得水、战无不胜。